Сетевой журнал "29 дней"

Даже если гласность может привести к самым большим и самым положительным политическим переменам конца нынешнего века, есть что-то бойскаутское в требовании гласности. То, что являлось первейшей необходимостью в обществе, где все было скрыто завесой тумана и господствовал дубовый язык, не всегда подходит предприятиям — организациям, живущим в условиях конкуренции. Всякий раз, когда в «Канар аншене» или в «Монд» мне встречалась информация внутреннего характера, полученная в нашем Ведомственном комитете, я задумывался над вопросом о границах гласности. Ведь среди наших полномочных представителей в этом комитете имеются журналисты. Если бы у них было то же чувство секретности, что и у банкиров, они бы никогда не выбрали этой профессии… Но, невзирая на подобные отклонения, я все-таки предпочитаю грешить излишком гласности и считаю, что она заслуживает особого поощрения. Задолго до Макиавелли все знали, что задержка информации, мания секретности суть примитивный способ наделить себя видимостью власти. Тот, кто что-то знает и дает это понять, приобретает преимущество над своими коллегами и своими подчиненными. Начать раскрывать секреты богов — это значит потерять монополию их единственного обладателя. Между тем знание того, что происходит, и того, что должно произойти, представляет собой самую непосредственную, самую естественную потребность каждого наемного работника. От этого зависит и его заинтересованность.

Сам стиль заседаний определяет их результаты. Если вы собираете четырех человек на два часа, то можете рассчитывать на беглые соображения стратегического характера. Если вы заседаете вдесятером, ограничив, несмотря ни на что, время полутора часами, результатом будет обмен информацией с краткими комментариями. За расплывчатым понятием «заседания» скрывается предпринимательский стиль руководства то ли с тенденцией ориентировать собрание скорее в сторону «информации и решений», то ли скорее в сторону «разъяснений и размышлений». Наконец, либо в целях укрепления корпоративного духа, либо для выверки стратегического курса некоторые управленческие команды отдают предпочтение семинарам. По меньшей мере ежегодно или даже ежеквартально устраиваются совместные выезды на два — четыре дня. Бебеар не отвергает стиля trecking, когда смена обстановки и совместные бытовые трудности создают условия для неожиданных тесных контактов. Конечно, Жильбер Три-гано имеет для этого богатый выбор сказочных мест на всей планете. Что касается семинаров моей группы, проводимых в моем доме в Провансе, то мне удалось до последнего времени сохранить за ними непринужденный характер; моя команда готова там выкладываться вовсю, при условии, однако, что ее вкусно кормят.

46

К счастью, в большинстве случаев осведомление персонала в виде обмена информацией или в форме дискуссий поощряется. Я тоже убежденный сторонник этого по той простой причине, что, высоко ценя свободу предпринимательского решения, принимаемого самостоятельно, вместе с тем сознаю ограниченность того, что могу сделать один: у меня недостает ни времени в дневном расписании, ни даже нейронов в голове, чтобы знать и анализировать все то, что может оказать решающее воздействие на успешную работу предприятия и выполнение намеченных планов. Вот почему я готов посвящать свое время в первую очереди тому, чтобы окружающая меня команда была настроена так же, как и я. Чем больше среди нас будет тех, кто верит в одни и те же ценности, кто располагает одной и той же информацией, кто преследует одни и те же интересы, тем более целенаправленно мы будем действовать, не нуждаясь даже в согласовании позиций. Это наше общее горнило, которое постоянно подпитывается и модернизируется, мне представляется главным источником энергии и сплочения коллектива. Возможно, некоторые руководители сами наделены достаточной энергией, позволяющей им самостоятельно двигать всю систему. Я не отношусь к их числу. Кажется, мою точку зрения разделяют многие. Ибо если сравнить системы связей крупных предпринимателей, то обнаружится их приблизительное сходство: почти все они, например, имеют тенденцию отдавать предпочтение заседаниям правления. Число участников последних — дело вкуса каждого. У Жан-Люка Лагардера, который еженедельно посвящает одно заседание «Ашетт», а другое — «Матра», есть стол, позволяющий усадить до двадцати человек. Зато Антуан Рибу держится за свой старый круглый стол, за которым помещается не более шести человек. Проводятся эти заседания либо еженедельно, либо два раза в месяц, как у Клода Бебеара, собирающего своих десятерых главных руководителей. Андре Руссле заседает в «Канал плюс» по понедельникам утром, а в «Ж-7» проводить заседания не считает нужным: ему достаточно личных контактов с генеральным директором «Ж-7» Жан-Жаком Ожье. Карло де Бенедетти является единственным патроном, посвящающим воскресный вечер проведению своих «предохотничьих» брифингов; ему, в самом деле, трудно представить, что в какие-то промежутки времени можно не работать.

Как только намеченные избранники приступают к работе, предпринимателю надлежит сделать так, чтобы в любой момент они знали, что им нужно делать. Это основа любой системы Управления. Эта задача может быть выполнена разными способами. Наиболее децентрализованной представляется империяАмбруаза Ру, когда он царствовал в ВЭК над 1200 ее филиалами, или такая крупная мультинациональная империя, как «Шелл». Один раз в год с руководителем согласовываются задачи в рамках установленного бюджета, и если нет особых обстоятельств, ему обеспечена свобода действий: о результатах он доложит. Другая крайность — это взаимодействие между предпринимателем и его непосредственным помощником: так, Бернар Арно и Пьер Годе по нескольку раз в день забегают в кабинет друг к другу. Устроились и мы с Жаном Буассонна, оборудовав свои кабинеты один над другим и связав их специальной лестницей. В случае необходимости каждый может открыть дверь к другому, а если другой занят — возвратиться. Но с расширением предприятия такие удобства становятся редкостью. Возникает необходимость перестраивать систему связи, в том числе и с самыми близкими сотрудниками. Встречи назначаются заранее, в практику входят совещания. И вновь стиль связей предпринимателя определяет культуру предприятия. Кое-кто предпочитает встречи один на один, в крайнем случае — втроем. Беря пример с Франсуа Миттерана, подобный вариант предпочитает Ги Дежуани, невзирая на разницу масштабов владений. Сознательно или нет, но такие предприниматели замыкают на себе все связи. И проблемой для их сотрудников является получение информации о том, что происходит в других частях дома. Сотрудники же Венсана Боллоре или Робера Эрсана знают, что их это не касается; в этих журнально-газетных группах контакты между различными подразделениями не пользуются поддержкой.

Истинную же стоимость операции по найму в верхнем эшелоне составляет зарплата избранника. Наилучшие из них, естественно, заняты и уже высоко оплачиваются. При необходимости заместить некоторые должности выясняется, что на рынке труда имеется всего лишь не более двух кандидатов, в связи с чем задача представляется заранее неразрешимой. И если ее удается решить, то, во всяком случае, дорогой ценой.Целесообразно самим активно вмешиваться в этот процесс. Так, когда де Бенедетти установил контроль над «Валео», ему потребовался энергичный руководитель для восстановления предприятия. Ален Мен занялся поисками, заявив, что идеальной фигурой мог бы стать «такой человек, как Ноэль Гутар», который творил чудеса в правлении фирмы «Томпсон». И сам Гутар дал себя уговорить; в личном плане у него появилась возможность получить нечто большее, чем хорошую зарплату,— капитал. В газетах мы каждую неделю рассказываем своим читателям о примерах быстрого обзаведения состоянием. Как же иначе можно заинтересовать лучших представителей своего поколения или своей профессии, ограничиваясь обещанием им только хорошей месячной зарплаты? С помощью stock-options, почти бесплатных акций, ныне формируется новый промежуточный класс между наемными работниками и хозяевами — менеджеры-партнеры. Выделяющиеся своей компетентностью, они должны составить преторианскую гвардию капитализма. И в данном случае последний сумел таким способом создать для себя социологическую основу своей преемственности.

43

Как, в самом деле, избежать ошибки, имея дело с человеком, ранее незнакомым? Существуют, конечно, тесты, начиная от классических (вопросники так называемого «коэффициента интеллектуального развития», демонстрация картинок…) до более замысловатых (нумерология, астрология…). В течение двадцати лет я охотно использовал самые серьезные способы при подборе наших менеджеров. Эти способы позволяют в какой-то мере избегать неясности. Но, не говоря уж о том, что некоторые категории кандидатов возражают против таких приемов (журналисты, высокопоставленные руководители), последние представляют собой лишь один из элементов познания человека.Ничто не может заменить ряда бесед, проводимых в лучшем случае несколькими сотрудниками предприятия, с тем чтобы иметь возможность сопоставить затем различные точки зрения и добиться общего мнения о каждом кандидате. Это требует огромной траты времени, которая к тому же в большинстве случаев сопряжена с негативным решением. Самое неприятное заключается в том, что, когда по истечении пяти минут беседы с кандидатом уже чувствуется, что он отпадает, приходится все же из элементарной вежливости продолжать демонстрировать свою заинтересованность в нем еще по меньшей мере три четверти часа! Что касается денежных затрат, то наименьшими будут не прекрасные гонорары незаменимых «охотников за головами». Кстати, самые известные среди них никак не обнадеживают клиентов и даже разговаривать не хотят, если им обещают меньше 200 тыс. франков.

Состояние личных отношений здесь настолько важно, что идеально было бы, чтобы каждый на своем уровне мог выбирать тех, с кем ему предстоит работать непосредственно. В таком случае нужно было бы, чтобы предприниматель предоставил право своему персоналу самостоятельно выбирать своих сотрудников, а сам следил за тем, чтобы в ходе этого процесса соблюдалась должная требовательность. Однако в действительности все поступают далеко не так мудро. Будь то наем помощников продавцов, которые работают в среднем три месяца, или же выбор нового руководителя фирмы с 5 млрд. торгового оборота, качество новых работников и в конечном счете уровень доходов предприятия будут зависеть от требований, которые к ним предъявлялись при отборе. Дело в том, что должный отбор требует много времени и стоит дорого. Так, крупные компании, беря пример с американцев, устраивают настоящие «шоу» в коммерческих училищах, чтобы еще до окончания учебы привлечь к себе наиболее многообещающих выпускников. Одним из решающих обстоятельств на этой стадии является репутация предпринимателя у студентов — популярность, проверяемая ежегодно с помощью опросов. Так, популярность Жака Кальве, Жан-Люка Лагардера и Антуана Рибу — трех первых в хит-параде 1989 года — позволит АКП, «Матра» и БСН снять сливки с выпусков. Когда требуется подыскать руководителей высокого ранга, время и деньги текут тоже потоками. Между моментом принятия решения об учреждении должности директора по финансам и моментом его назначения проходит в среднем полгода, а случается, и вдвое больше. Поспешность всегда плохой советчик. Если допущена ошибка из-за неумения ждать, будут испорчены уже не шесть месяцев, а, может быть, год или два. Требуемое время включает не только процесс предварительного отбора (осуществляемого обычно «охотниками за головами»), но и часы, отводимые предпринимателем и его командой для бесед с кандидатами.

41

Сегодня мультинациональная компания готова поручить практическое производство своим антиподам, если она уверена в том, что рабочая сила там квалифицированная и менее дорогая. Однако во всех случаях высокий уровень квалификации превалирует над низкой зарплатой. Япония, которая оплачивает своих квалифицированных рабочих лучше, чем американских, сможет и в дальнейшем доминировать на самых выгодных рынках.Согласившись с тем, что без других он сам абсолютно ничего не в состоянии сделать, предприниматель сталкивается только с одной проблемой — качеством человеческого потенциала на своем предприятии. Как его оценить? Опыт и здравый смысл подсказывают пять принципов. Необходимо добиться, чтобы люди на предприятии:заслуживали высокой оценки;знали, чем им нужно заниматься;не теряли ни времени, ни сил;чувствовали, что о них думают;могли рассчитывать на справедливость. Ничто не ново под луной. Но в таком случае как объяснить тот факт, что очень редко можно встретить организации, в которых были бы соблюдены все эти пять условий или даже только два либо три из них? Наем на работу. Он начинается с поисков, а затем следует встреча. Акт едва ли менее значительный для обеих сторон, чем обручение и свадьба для будущих супругов. А разве в наши дни не являются некоторые трудовые отношения более продолжительными, чем супружеские?

Предприниматель располагает лишь необходимыми временем и энергией, для того чтобы управлять некоторым количеством! руководителей, из коих каждый по тем же причинам может дирижировать лишь кучкой высшего кадрового состава; каждый из последних, в свою очередь, руководит только небольшой группой сотрудников. Все это позволяет сделать вывод, что власть предпринимателя над конкретным сотрудником, подчиняющимся одному из представителей высшего кадрового состава, столь же сильна теоретически, сколь и призрачна практически. Все общественные системы, как цехи, сочленяются сетями человеческих взаимоотношений, с которыми люди добровольно или невольно согласились. На предприятии предпочтение будет отдано принципу добровольности. При этом нельзя отрицать, что такая сеть взаимоотношений стимулирует как инициативу, изобретательность, организованность, так и принуждение и конфликты. Предприниматель должен всем этим управлять. «Возможности человека» — это тема множества современных банальностей: «Предприятие стоит лишь того, чего стоят его люди» или «Качество продукции зависит от качества людей» вплоть до максимы в манере Тапи: «Ничего нет проще, нужно только взять лучших!» Все это — клише, выражающие тем не менее истины.